Excesso de reconhecimento

     Especialistas alertam que fazer muitas concessões àqueles profissionais super talentosos para retê-los pode não ser uma boa estratégia, pois afeta a motivação do restante da equipe

     Especialistas ouvidas pelo InfoMoney afirmam que os tratamentos diferenciados a profissionais muito talentosos pode provocar sentimentos negativos nos demais colaboradores. “A equipe pode se sentir menosprezada”, afirma a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Emmanuele Spaine. “É importante para a empresa ter um profissional diferenciado, mas, dependendo do tratamento dado a ele, ocorre uma desmotivação nos demais colaboradores”, afirma.

     Para a consultora da Career Center, Claudia Monari, a presença de um profissional “estrela” na equipe é mais comum em empresas de pequeno porte, onde o peso de seu trabalho faz mais diferença. “Empresas de maior porte são mais profissionalizadas, por isso, esses casos não ocorrem tanto”, afirma.

     Claudia ressalta, porém, que independentemente do porte da empresa, a concessão de regalias a profissionais talentosos pode até influenciar nos resultados finais. “Para a equipe, isso é ruim, porque ela acaba enxergando um certo protecionismo na relação do profissional com a empresa”, explica.

Profissional X talentos

     As especialistas enfatizam que a existência de profissionais talentosos não implica abertura exagerada de concessões pelas empresas. É preciso ponderar, para que os demais colaboradores também sintam que fazem parte das conquistas. “”Ninguém faz nada sozinho”, ressalta Emmanuele.

     E, para que o bom senso permaneça, tanto as empresas como o próprio talento precisam adotar cuidados. Os profissionais devem entender que produzir com qualidade e compartilhar os resultados com os demais colaboradores são atitudes mais positivas. “Ele tem de saber que hoje ele pode dar os melhores resultados, mas amanhã algo pode dar errado”, alerta a headhunter.

    Já as empresas, na avaliação de Claudia, devem ficar atentas para não “mimar” demais os talentos que descobrem. Primeiro, porque isso pode gerar um comportamento arrogante no profissional, segundo, porque os mimos podem aumentar a exigência dele. “É muito comum o profissional acabar se sentindo insatisfeito, apesar de todas as concessões”, diz.

O que fazer?

     Fazer a empresa reter o talento sem prejudicar o ânimo do restante da equipe não é simples. Nesse caso, as especialistas afirmam que as empresas têm algumas saídas. “Uma saída é a implantação de uma gestão profissionalizada, com normas e procedimentos”, afirma Claudia, da Career.

     Para Emmanuele, da De Bernt, estabelecer metas coletivas e individuais ajuda toda a equipe. “Isso faz com que o profissional 'estrela' não passe por cima da equipe”, reforça a headhunter. As empresas devem tentar equilibrar as concessões de maneira que elas não ultrapassem certos limites. “A política da empresa é o limite e deve valer mais que qualquer talento”.

Texto retirado da revista Administradores.com

RH Estratégico - Vídeo

O Desafio das Melhores

Veja como os gestores de RH das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar superam seus principais obstáculos

     Num cenário de escassez de talentos e de mão de obra especializada, o grande desafio das empresas que figuram no Guia VOCÊ S/AEXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2008 é justamente treinar e desenvolver seus profissionais. Das 150 companhias classificadas na pesquisa deste ano, 21 disseram ter como principal entrave capacitar e desenvolver a equipe e outras 20 manifestaram preocupação em preparar os líderes e torna-los gestores de pessoas. Não é à toa que a categoria desenvolvimento, que revela o quanto a empresa investe na capacitação do pessoal, subiu mais de 15% em relação à pesquisa de 2007, reforçando a preocupação dos líderes de recursos humanos em formar seus próprios funcionários. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para acelerar o desenvolvimento profissional e pessoal de seus empregados. O objetivo é suprir a falta de gente preparada no mercado e, ao mesmo tempo, usar os treinamentos como mecanismos de retenção. “Uma das certezas que temos é que precisamos formar profissionais em vez de ficar reclamando da crise de talentos”, diz Denise Cardoso, diretora de recursos humanos da Chemtech, empresa do grupo Siemens que presta serviços de engenharia e tecnologia, com sede no Rio de Janeiro.

     Nos últimos cinco anos, a Chemtech teve um crescimento vertiginoso. Dos 100 funcionários divididos entre os escritórios do Rio e de São Paulo, a empresa passou a ter 1 000 em seis estados. Para suportar esse aumento, a Chemtech investiu pesado em treinamento e concessão de bolsa de estudos, atingindo 5% do faturamento da empresa. Por meio do programa Trilha de Sucesso, a Chemtech seleciona nas universidades e treina estudantes e engenheiros recém formados, absorvendo parte deles na empresa. “Temos um curso deste quase todo fim de semana”, afirma Denise. “Só neste ano foram 150 contratações e mais de 500 alunos treinados.”

     Ter um time de líderes de primeira é também a preocupação da Algar, conglomerado que reúne 16 empresas em quatro segmentos (resorts, agronegócio, telecomunicações e serviços). “Esse é o grande calcanhar de Aquiles das empresas no Brasil e no mundo”, diz Cícero Domingos Penha, vice-presidente corporativo de talentos humanos da Algar. Ele compara o investimento na empresa ao de uma família na escola do filho. “O resultado não é imediato, mas, se o investimento não for feito, o resultado será desastroso.” No caso das empresas, pode leva-las à falência.

     Para não correr esse risco, a Algar não poupa dinheiro em desenvolvimento. Há dez anos, a empresa criou uma universidade corporativa, a Unialgar, na qual já investiu 28 milhões de reais na formação de seus empregados. Nesse período, mais 17 milhões de reais foram destinados a outros programas de capacitação e desenvolvimento. “Os cursos de graduação estão muito distantes da realidade das organizações”, diz Penha. “O currículo das escolas demoram a ser atualizados, enquanto as mudanças no mundo dos negócios ocorrem em minutos.” Coincidência ou não, nesses mesmos dez anos a empresa dobrou de tamanho e tem como meta repetir o feito nos próximos cinco anos. Daí a grande preocupação do grupo de treinar muito bem as lideranças. “É a atitude do líder que motiva ou desmotiva uma equipe”, acredita. Para isso, não basta ser apenas exímio conhecedor do negócio. “O líder hoje precisa ter conhecimento de psicologia, sociologia e outras ciências que estudam o comportamento humano”, diz. “Caso contrário, pode até ter um monte de seguidores, mas jamais conseguirá formar um time motivado e que traga bons resultados para a empresa.”

     A noção de time também impera nos braços financeiros do Grupo Votorantim. “Aqui não há lugar para estrelas solitárias”, diz Celso Marques, diretor de recursos humanos da Votorantim Finanças, que reúne o Banco Votorantim e a BV Financeira, ambas presentes no Guia. “Queremos ser uma grande constelação.” Saber trabalhar em equipe, segundo Marques, tem de ser a principal característica de quem almeja fazer carreira em uma das companhias do grupo, que também vê na liderança um importante canal de disseminação de valores. São os líderes que garantem a manutenção da identidade da organização, também um dos desafios mais citados pelas classificadas no Guia. No caso das empresas financeiras do grupo Votorantim, esses valores estão sintetizados no acróstico Sereu: solidez, ética, respeito, empreendedorismo e união. “Quando avaliamos o candidato já apresentamos os valores da organização”, diz Rosemary Deliberato, superintendente de RH da Votorantim Finanças. “A pessoa tem que refletir se o projeto profissional está alinhado com o que ela quer para a vida dela.”

     Se a contratação é bem feita, meio caminho andado para a companhia e para o profissional escreverem uma história de sucesso. “Buscamos pessoas empreendedoras, que acreditam no seu potencial, para trazer bons resultados para a empresa”, diz Marques. “A contrapartida a organização dá, seja em termos de desenvolvimento, seja em remuneração adequada.” Isso vale, é claro, para aquelas que sabem da importância de investir no time. No caso do Banco Votorantim e da BV Financeira, essa condição não é apenas discurso. Em 2007, as instituições contaram com quase 7 000 participações nos treinamentos e cursos oferecidos, entre MBAs, idiomas, graduação, pós-graduação, capacitação técnica e coaching. Este ano, o total será bem maior. “Somente no primeiro semestre, tivemos mais de 6 000 participações”, diz Marques. Uma via de mão dupla, todo esse trabalho certamente garantirá que a empresa suplante seu principal desafio: crescer sem perder a identidade.

NO FOCO DO RH

O ranking das 10 maiores preocupações das empresas do Guia, segundo seus principais executivos de recursos humanos:

1ª Capacitar e desenvolver a equipe

2ª Preparar os líderes e torna-los gestores de pessoas

3ª Reter talentos

4ª Atrair talentos

5ª Crescer sem perder a identidade

6ª Tornar o RH parceiro do negócio

7ª Contratar pessoas capacitadas

8ª Integrar políticas em todas as unidades

9ª Preservar o clima e a cultura

10ª Trabalhar a comunicação

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O papel do RH na Inovação

Quais serão os cenários do RH daqui a dez anos ?

          Você imagina como a sua empresa estará trabalhando na gestão de pessoas em 2020? Por meio de uma pesquisa, a PricewaterhouseCoopers constatou que três possíveis cenários farão parte deste dia-a-dia nas empresas .

          Uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers, em parceria com a Universidade de Oxford, com 3 mil jovens prestes a ingressar no mercado de trabalho nos EUA, Inglaterra e China, projetou três possíveis cenários para o mundo corporativo em 2020: azul, verde e laranja. O resultado foi baseado nos valores e expectativas da geração milênio.

          Segundo a pesquisa, há um modelo de RH que prevalecerá nas empresas em cada um dos cenários: no mundo azul, o setor se tornará o coração da empresa; no mundo verde, o RH será o impulsionador da pauta de responsabilidade social corporativa; já no mundo laranja, o RH será visto como transacional e será, quase inteiramente, terceirizado. Apesar desta divisão, os três mundos poderão estar acontecendo ao mesmo tempo, e nos mesmos lugares, afirmou Olga Colpo, advisory da PricewaterhouseCoopers.

          Para apresentar a análise, o Comitê de Gestão de Pessoas da Amcham, realizou o evento Qual o futuro do trabalho e da gestão de Recursos Humanos em 2002?. Na ocasião, os resultados foram debatidos entre os participantes, e representantes comentaram sobre esta realidade já presente em suas organizações.

Os cenários
          Segundo a pesquisa, no mundo azul as estratégias de carreiras estarão cada vez mais complexas, e o tema risco em gestão de pessoas será levado mais a sério. Além disso, as relações serão baseadas em metas de receita e lucro, e os padrões dentro das organizações serão estereotipados e cada vez mais estabelecidos.

          Outro fator apontado refere-se à preocupação na retenção de talentos. As empresas mundo azul irão diferenciar-se pelos benefícios dados aos funcionários, mas por outro lado, estes serão obrigados a destacarem-se melhor nos resultados, para não correrem o risco de serem descartados.

          Para Alessandro Bonorino, diretor de Recursos Humanos da IBM e representante do mundo azul, a cultura organizacional é fundamental nessas horas. Segundo ele, o RH da empresa tem foco principalmente em desenvolvimento, tanto interno quanto externo. Nós somos os gestores do crescimento. O futuro é hoje. A empresa, que contrata 2 mil funcionários por ano, tem buscado novos profissionais ainda no ensino médio.

O mundo verde, por sua vez, está orientado a trabalhar para o cliente. Nestes casos, o sucesso das empresas é caracterizado pelas suas credenciais sócio-ambientais, o que significa que os incentivos não estarão relacionados apenas à remuneração. De acordo com a pesquisa, a liderança e direcionamento da gestão de pessoas ficarão por conta do CEO, e a legislação trabalhista influenciará (e muito) o comportamento dos funcionários.

          Representante deste cenário, a diretora executiva de Desenvolvimento de Pessoas do Banco Real, Mônica Cardoso, falou que a receita está na junção ética, profissionalismo e sustentabilidade. Não acreditamos na formação das pessoas, e sim na identificação de seus valores, opinou. O individuo, seja ele qual for, tem que estar no centro da estratégia.

          No mundo laranja, o papel do RH será o de recrutar pessoas, sem estar diretamente ligada com a retenção e desenvolvimento delas. O tabu de demitir os funcionários também será deixado de lado.
          Por outro lado, as empresas de pequeno porte utilizarão o capital intelectual como ferramenta, e trabalharão sempre com tecnologia de ponta, o que pode favorecer a competição com as grandes organizações do mundo azul, por exemplo. Na ocasião, um case da empresa de motoboys Help Express foi apresentado ao público. E ela foi escolhida exatamente por trabalhar com o lema do mundo laranja: prazo, objetivo e entrega.

Por Raquel Kuhn

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_279371.shtml

O gestor de pessoas e as organizações de aprendizagem

Diante de profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, as empresas estão em busca de novos conhecimentos. Torna-se necessário um ambiente de aprendizagem onde a criatividade e inovação sejam requisitos essenciais para as organizações sobrevivam e prosperam em um mundo dinâmico e competitivo. Para isso, cabe ao gestor de pessoas promover e estimular mudanças que criem ambientes de aprendizagem onde as pessoas possam desenvolver e aplicar seus conhecimentos de forma a alcançarem seus objetivos trazendo benefícios a elas próprias, bem como relacionado a empresa.

Alguns pontos, segundo Peter Senge, autor do livro "A Quinta Disciplina" são importantes para promover a aprendizagem, são eles:

- Modelos mentais: Descarte de velhas formas de pensar, adotando novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar a aprendizagem.

- Domínio pessoal: Possuir habilidades de criar e inovar continuamente.

- Sistemas de pensamentos: Pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização com o ambiente.

- Visão compartilhada: Possuir visão comum e compartilhada no processo de criação

- Aprendizagem em equipe: Trabalhar em equipe de forma a compartilhar conhecimentos e experiências na busca da eficiência do processo.

Além disso, o gestor necessita possuir visão sistêmica para identificar e gerenciar o conhecimento aplicado a seus colaboradores de forma a reparar eventuais deficiências, definindo ações corretivas e preventivas que provoquem novos aprendizados. A aprendizagem contínua torna-se relevante, a fim de que novos conhecimentos possam ser constantemente adquiridos a equipe, incentivando novas maneiras de pensar e promover a troca de idéias (networking).

Nesse sentido, cabe as organizações investirem em seu capital humano, traçando planos de desenvolvimento e treinamento em educação, avaliando e buscando novas formas de aprendizagem, valorizando assim o profissional que faz parte de sua gestão, a fim de garantir as mudanças necessárias ao seu crescimento individual e organizacional.

O Processo de Motivação como incentivo à Inovação nas Organizações

O processo de motivação nos indivíduos dá-se de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivadores distintos em momentos diferentes, sendo estes importantes na maneira de encarar o trabalho e mesmo as suas maneiras de viver.
O panejamento estratégico e levantamentos frequentes de clima organizacional são e devem ser excelentes ferramentas de reorganização empresarial.O que distingue empresas inovadoras das demais é que aquelas valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e não em custos.
O trabalhador é uma fonte de inovações para a organização, porém para que inove é necessário que ele esteja plenamente motivado. Portanto, faz-se necessário que as empresas reavaliem seu comportamento em relação aos seus trabalhadores e visam criar um melhor ambiente de trabalho, proporcionando a liberdade de expressar ideias, compartilhar e propor soluções aos problemas comuns na empresa como um todo.Desta forma, o trabalhador sente-se auto realizado e com alto grau de envolvimento com a organização.
O processo de inovação tem que estar necessariamente aliado a políticas de estabilidade do trabalhador e a uma política de remuneração justa. Isto é, além do usual plano de cargos e salários, as empresas deveriam proporcionar aos trabalhadores um diferencial no sistema de pagamento de salários tradicional, ou seja, remuneração por resultado, vinculando-o ao desempenho, à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da optimização do seu trabalho e nas metas que se propôs a alcançar em conjunto com a empresa.

O Segredo de Raul

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim.
Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia
que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área e planejamento de uma multinacional.  Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.
E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição?
Ninguém na empresa sabia explicar direito.
O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami,
onde fica a sede da empresa.
Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele.
Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo , eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... Ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio. Essa era a principal competência dele.
'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes.'    Max Gehringer

Elogio: um aliado da motivação

Lideranças bem-sucedidas investem 90% de seu tempo e energia na busca de soluções e 10% na identificação e discussão de problemas. Não ignoram falhas e fraquezas, mas sabem que o bom andamento do negócio depende da motivação de seu pessoal, que se alimenta com reconhecimento sincero, e não com crítica.
Reconhecer o trabalho bem feito é fundamental para manter as pessoas motivadas. Os empregados que se destacam devem receber um elogio especial. Dessa forma, se sentirão estimulados a repetir aquele tipo de comportamento. O elogio bem feito é aquele em que você manifesta sua satisfação com o comportamento eficaz e explica exatamente o porquê daquele elogio.

CUIDADO  : que está errado e desmotiva, o elogio foca no que funciona, dá bons resultados e fortalece as equipes. Por isso, a regra de elogiar antes de mostrar o que pode ser melhorado representa um antídoto para a tentação de criticar. Quando o líder perceber um comportamento inadequado em sua equipe, deve ter a serenidade para estudar a melhor forma de estimular uma atitude positiva, em vez de supervalorizar o erro.

A melhor maneira de combater as falhas é motivar comportamentos de excelência. Isso se faz por meio de reconhecimento, recompensa e comemoração.
Adaptação do texto de Ômar Souki, Ph.D. em comunicação pela Ohio University, publicado na Revista Liderança